BUILT TO LAST - JIM COLLINS Y JERRY I. PORRAS
“La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio para fines más importantes, pero no es el fin en sí mismo para las empresas visionarias. La utilidad es como oxigeno, alimento, agua y sangre para el cuerpo; no son la razón para vivir, pero sin ellas no hay vida.”
Hay ciertos libros que son una obligación en cualquier biblioteca de negocios y este definitivamente calza en esa descripción. No sólo es un bestseller internacional con traducciones en más de 20 idiomas, sino que además es un libro tan vigente hoy como cuando fue publicado por primera vez en 1994. En mi opinión, los libros de negocio en ocasiones son muy sesgados por el contexto, así que encontrar algunos que se concentren en las verdades universales que pasan la prueba del tiempo, es difícil y muy gratificante. Built to Last le hace así justicia a su propio título y ha comprobado perdurar en el mundo empresarial.
Autores
Jim Collins: Un investigador académico, conferencista, consultor internacional y uno de mis autores de negocio favoritos. Jim Collins es egresado de la Universidad de Stanford y es hoy en día reconocido internacionalmente por bestsellers como Good to Great, Great by Choice, How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, y sus aportes considerables en pensamiento empresarial a través de Business Week, Fortune, y el Harvard Business Review.
Jerry Porras: Profesor de comportamiento y cambio organizacional en la Universidad de Stanford, donde también desarrolla investigaciones relevantes al mundo de los negocios, especialmente sobre la manera de alinear a las empresas a su propósito y valores centrales para producir altos rendimientos de manera sostenida en el tiempo. Es autor de Stream Analysis.
En General
Collins y Porras inician el camino de investigación de seis años para este libro con una pregunta relativamente simple:
¿Qué características diferencian a las empresas visionarias y exitosas de sus pares?
La intención era comparar a las empresas que se consideran por un amplio periodo de tiempo como los líderes indiscutibles de su industria, ampliamente admiradas y respetadas por su pericia estratégica, contra aquellas que son muy exitosas en su industria, pero no logran superar a su rival. Como lo explican en el libro, no se trata de comparar al equipo olímpico contra un equipo universitario, es de hecho comparar a los ganadores de la medalla de oro con los que han logrado ganar plata y bronce.
En ese comparativo nacen conclusiones emocionantes sobre la naturaleza de los negocios. Los autores exponen que las empresas realmente exitosas y visionarias tienen algo en común que las diferencia con su grupo de “control” o comparativo, y es que las primeras cuentan con una gran habilidad para balancear la filosofía con el método; preservar la naturaleza y ADN de la empresa, mientras estimulan el progreso; el yin y el yang.
Las empresas visionarias viven en la continua paradoja entre la protección de los principios universales que les brinda identidad de forma perenne y la necesidad de evolucionar en búsqueda de la diferenciación constante. En el lado de la filosofía, estas empresas parecen enfocarse en construir empresa primero y no producto o solución innovadora. Tener una ideología clara y mantener el empuje y motivador constante a lo interno. En el lado del método, metas poderosas (como las llaman ellos, las metas grandes peludas y audaces - BHAGs), culturas que operan como culto, experimentación constante, linea gerencial casera y una cultura de eterna inconformidad.
Construir Empresa Primero
Muchas empresas o emprendedores esperan a tener una idea brillante para comenzar su camino organizacional. Sin embargo, la evidencia que presentan Collins y Porras nos dice que las empresas visionarias se han concentrado mucho más en construir empresa primero. Menos tiempo en estrategias comerciales y movidas de productos, con más atención, energía y tiempo dedicado a construir una organización cuyos mecanismos sean la base del éxito continuo de la empresa. Es un cambio de mentalidad, en la que en ocasiones se construye una empresa alrededor de un producto, hacia la construcción de una organización primero, que eventualmente genera los productos ganadores hacia el futuro. La creación más importante, es entonces la empresa.
Ideología Central
En general no existe una ideología específica que permita a las empresas visionarias superar a la competencia y pasar la prueba del tiempo, pero los autores sí encontraron que estas empresas tienen una ideología clara y que se vive de manera consistente y auténtica en todas las áreas de la organización.
Estas empresas cuentan con un propósito claro, que se convierte en el conjunto de razones fundamentales para las que existe la organización. Este propósito inspira a la gente en la empresa, pero también guía su desarrollo como la estrella del Norte. Es un camino que se recorre diariamente de manera coherente, pero no es una meta a la que podrán llegar. Como lo dice el comentario de Walt Disney sobre la empresa que fundó con su propio nombre, “Disneyland nunca estará completa, mientras aun exista imaginación en el mundo”.
Asimismo, las empresas visionarias tienen valores claros que definen el comportamiento del colectivo y a través de los cuales es posible discernir la identidad única de la organización. Estos son los pocos principios guía (no más de seis) que nunca se verán comprometidos por la obtención de resultados de corto plazo. Los valores en una empresa visionaria no requieren de justificación externa, ya que no siguen las tendencias del entorno ni condiciones del mercado, sino que son únicos al espíritu de la organización.
Tener una ideología central aporta al desarrollo del negocio, en cuanto ajusta las decisiones gerenciales hacia el largo plazo; el “juego infinito”. Esto atrae consistencia en la foma como el negocio piensa desde el colectivo y se proyecta en el entorno.
Empuje
Esta ideología central, que no cambia en el tiempo, se contrarresta con un empuje interno poderoso que desea la evolución y el progreso constante. Aunque normalmente responden a algún líder que siembra la semilla en la organización, las empresas visionarias logran institucionalizarlo y lo hacen parte de su ADN. Una empresa visionaria no tiene sólo intenciones vagas, sino mecanismos tangibles con los cuales pueda proteger la ideología central mientras desarrolla un deseo insaciable por el progreso y la evolución.
BHAG’s
Para estimular este progreso y aprovechar el empuje de la organización, las empresas visionarias definen metas ambiciosas y claras para el futuro a largo plazo. Estas Big Hairy Audacious Goals (BHAG’s) obligan a la organización a disparar a las estrellas, con la intención de que en el peor de los casos al menos termine alcanzando la luna. Para General Electric esto fue ser el #1 o #2 en todas las industrias en las que participaban, para Sam Walton la meta de Wal Mart en 1990 era duplicar la cantidad de tiendas y aumentar las ventas por metro cuadrado en un 60% para el año 2000.
Estas BHAG’s son poderosas porque representan la ambición de la empresa hacia el futuro, pero también brindan un sentimiento de confianza importante para su logro. Estas metas son poderosas mientras aun no son alcanzadas y por lo tanto cada BHAG tiene vigencia mientras mantenga a la organización a su máximo nivel de esfuerzo.
Aquí algunas características que los autores recomiendan para las BHAG’s:
Debe ser tan claro y atractivo que requiera poca o ninguna explicación.
Debe colocar a la organización muy fuera de su zona de confort. Todos deben creer que es posible, pero debe requerir un “esfuerzo heroico y hasta un poco de suerte”.
Debe ser tan poderosa que continue su efecto aun si los líderes de la organización cambian antes de que se logre completar.
Debe regenerarse a través de BHAG’s más fuertes en el futuro, para no caer en el síndrome de “ya llegamos” y la organización se estanque.
Debe, más importante aun, ser consistente con la ideología central de la empresa.
Culturas como Cultos
Las empresas visionarias no tienen un ambiente blando y amigable, como uno podría imaginarse. Estas empresas cuentan con culturas fuertes, que rechazan a los jugadores que no demuestran compartir los principios fundamentales de su ideología central. Son culturas de culto, en la que es claro el sentimiento; o hago parte o me siento fuera de lugar.
Según los autores, estas culturas creen firmemente en la ideología central de la empresa y la viven como un mantra poderoso en la manera en la que toman decisiones. También tienen herramientas para crear adoctrinamiento, como el lenguaje diferenciado que utiliza Disney para describir diversas cosas (“miembros del cast” a los empleados, “invitados” a los clientes, “audiencia” a las multitudes, “guión” a la descripción de puesto, “disfraz” al uniforme, etc.) - algo que también aplica Andrés Carne de Res en su cultura organizacional en Colombia. Todos estos mensajes son consistentes desde el CEO de la empresa, hasta todos los eslabones del organigrama. También, estas empresas visionarias tienen culturas elitistas en alguna medida, en las que consideran su empresa el mejor lugar de la industria y se reconoce un gran orgullo por ello, tratando hasta de manera despectiva a la competencia en el lenguaje interno.
Experimentación Continua
Las empresas visionarias tratan muchas cosas diferentes y mantienen sólo aquello que funciona. Son organizaciones en continua experimentación, poniendo a prueba todo, como lo haría un organismo vivo en búsqueda de la optimización, que es el principal disparador de la evolución. Por lo tanto, estas empresas viven diariamente el “progreso evolutivo”, en el que no se busca una meta específica de grandes saltos (como los hacen las BHAG’s), sino que busca una experimentación desordenada hacia mejoras incrementales, aprovechando pequeñas oportunidades que podrían tener el potencial de convertirse en grandes emprendimientos. Esta es la manera en la que 3M ha generado grandes desarrollos y hasta ha creado industrias que antes no existían, en una evolución constante dentro de una organización que vive el Darwinismo organizacional diariamente.
Este “progreso evolutivo” es una combinación, según los autores, entre variación y selección - como la describe Darwin en su teoría de la evolución - en la que cada rama que se agrega al árbol (variación) genera la necesidad de inteligentemente cortar las ramas secas (selección), hasta que la evolución se impulsa de manera orgánica.
Eterna Inconformidad
Estas son empresas que siempre se preguntan “¿cómo lo podemos hacer mejor?”. Esta, según Jim Collins y Jerry Porras, no es sólo una pregunta académica, sino un estilo de vida para las organizaciones visionarias, cuyo objetivo no es el confort o el perfeccionamiento de algún proceso, sino erradicar la complacencia para estimular el cambio a un ritmo mayor que el del mundo exterior.
Por Último
En RDP Consulting este es un libro muy relevante, especialmente porque comulgamos con muchos de sus principios. Es difícil encontrar un libro de negocios en el que se encuentre uno mismo diciendo “sí, totalmente de acuerdo” tan a menudo, y en ocasiones con el pasar de cada página. En la firma creemos firmemente en que la creación de una linea estratégica clara es indispensable para el éxito de cualquier empresa, pero nacimos y nos dio forma primero la creencia muy profunda de que lo que hace falta en el mundo empresarial es un sentido claro de propósito. Hace falta una filosofía de negocio clara en las empresas, de tal manera en que puedan contar con ella como su compás y el filtro a través del cual pueden tomar cada decisión en el camino. La parte “blanda” de una organización (y particularmente aborrezco esa descripción) es realmente la que determina el éxito al largo plazo. En RDP Consulting creemos en ayudar a nuestros clientes a construir una organización que aprende y evoluciona, retando los paradigmas que las hace estáticas y les roba de su capacidad de adaptación. Después de todo la P de RDP significa Propósito, así que cómo no identificarnos con un libro que tan claramente desarrolla el concepto desde el ángulo puro y frío de negocio.
Aunque algunos conceptos del libro pueden sentirse anticuados en el contexto de negocios de hoy, o que muchas de las empresas que se estudian como grandes ejemplos visionarios hayan encontrado destinos menos favorables después de la publicación del libro, esto no puede restar validez e impacto a las verdades universales que Jim Collins y Jerry Porras exploran de manera magistral. Es más, algunas empresas que se consideraron como un gran ejemplo en el libro y después fracasaron, perfectamente podrían encontrar la explicación a su fracaso en la manera como perdieron y actuaron en contra de las características que las hicieron ejemplares. Esa es la naturaleza de los negocios, actúan como organismos vivos que se deben seguir nutriendo para que sobrevivan. El éxito del pasado nunca podrá garantizar algún destino en el futuro.
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Sebastian Falla
Directo de Estrategia
RDP Consulting
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